写在前面的话
最近看了不少公司的年报,发现有很多老板, 很早之前就想好了企业要怎么发展, 并在股东信里写了出来. 我在这里记录一些股东信, 过些年之后过来看看完成情况
拼多多
致股东:
这是一个有意思的时代，世界正以前所未有的速度改变着。好的坏的都在发生，很多是不曾预期的，有些甚至让人惊讶或者紧张。旧力量的惯性依然很强，产生的问题依然存在；新的力量、新的思维、新的方法又在竞相萌发。如狄更斯在《双城记》里所写，“……这是一个相信的年代，这是一个怀疑的年代……”，但无论你信仰还是质疑、主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度进入到一个新的时代。
（一）新时代的新电商
在新的时代，就我们这个局部，我们倡导的新电商意味着什么？和传统的电商前辈的关系又是什么？
首先我想新电商的最大特征是“普惠”，这是由它出生的时代决定的。20年前互联网刚在中国起步时，使用者是知识经济水平较为靠前的小部分人。20年后拼多多出现时，不论乡村还是城市，教授还是农民，移动互联网已经平等地进入到了普通人的生活中。这个时候出现的新平台，它的历史使命就是服务最广大的普通人。从第一天起，我们就沿着这个使命前行，希望通过农产品上行为农户增加收入，为城市居民提供实惠，这成为了当时平台成长的最强劲动力。之后，通过工厂C2M直销提高商品的性价比，给普通人提供买得起的升级生活用品，又让平台向这个方向迈进了一步。
新电商的第二个特征是“人为先”，这是由它的基因决定的。拼多多诞生于移动互联网，摒弃了PC搜索购物年代的“物为先”。新电商不再把活生生的人当成流量，把商业模式做成流量批发，它试图理解每个点击背后人的温度，试图通过人和人的连接和信任来汇聚同质需求；只有服务好人和对人足够尊重，人群才能聚集成力量，我们才能将长周期零散需求汇聚为短周期批量需求，出现柔性定制生产的可能性，提升供应链效率，让价值回归劳动者和创造者；新电商也希望通过人和人的互动，让用户更开心，类似多多果园这样的产品虽然只是初步尝试，但验证了一种可行性。
新电商的第三个特征是“更开放”，这是它的战略主动选择，更是时代进步的要求。我们的策略不是从打破一个垄断到创造一个新的垄断，而是从打破一个垄断到提供一个新的选择。拼多多的快速增长，也是行业里的每个公司争取长期生存权的必然结果。以快递行业为例，我们在物流领域的基础很薄弱，但拼多多推出的电子面单系统能在短时间内成为中国乃至世界第二大电子面单系统，靠的不是我们，而是人心。大家从内心深处都不希望被强迫，虽然阻力重重，但为长期生存权而争取一个新选择的愿望和力量是强大的。
虽然其他主流电子面单系统到现在都要求自身体系商户只能使用其唯一指定面单，但我们依然允许商户选择其他的电子面单系统。我们希望身体力行促进产业走向开放，将力量从争取垄断与反对垄断的局部利益斗争中解放出来，投入到更值得我们全力比赛的——例如农产品上行的物流效率提升，这样的更有利于社会和大多数消费者和劳动者的难事上来。
从现在来看这样的策略对于物流行业的好处是明显的。
除了物流，在云服务上，我们现有的体量可以自建也可以只用一家，我们依然选择了所有主流云计算平台；在支付上，我们接入了所有主流支付平台，坚持把多种选择留给消费者。
关于新旧关系，很多人习惯用你死我活的战争思维来看待，好比对于整日围坐于古罗马角斗场的人来说，非此即彼就是全部的世界。也许角斗画面能带来一些感官刺激，但大自然多样生态共生迭代才是持久的真实。
新电商是后来者，又是开创者。既是后生，各方面不完善，弱的一方；又是新生力量，充满了活力和希望，代表了先进的方向。拼多多在一个特殊机遇期通过商业模式和技术创新，突破了既有格局，开创出了一个新的购物场景，我们希望可以通过自身努力，引导生态向着更普惠、更有温度、更开放的方向不断迭代。
（二）拼多多当前的状态
2.1拼多多依然是一家创业公司
虽然拼多多成长很快，也有了一定的规模，但它从成立到现在仅有4年时间，依然是一家创业公司。就好比是刚读小学的YAO，个头虽高但依然只是个小学生。在这个阶段，需要的是充足的营养和适当的磨炼。虽然偶尔也会被推上球场，与大块头成年球员较量较量，这里就特别需要裁判和教练关注场上对抗是否合理，小大人是会在皮肉青紫中成长，还是会韧带断裂半月板受伤。我们相信大家愿意看到越来越多的优秀球员涌现，贡献精彩比赛，而不是赛场互殴。
作为监护人，如果想要培养他向善和自立，周末去做做公益，去餐厅做做临时工赚点钱也许不错。但督促他把赚来的钱都存在罐里，每周数数存了多少，这恐怕不是一个聪明的投资，用这笔钱给他买双心爱的篮球鞋也许应该更好吧。
因为进入了赛场，这个小大人随时具备了产生收入和随时赚钱的能力。同样的，现在的拼多多也具备了产生大额营收的能力，当前的短期开销和营收只有很弱的关联。账面上的短期费用（我们认为相当一部分是具有价值的投资）也有极强的随时可调性。我想，拿“储蓄罐”里的钱去存定期恐怕不是一个好主意。我们在相当长的一段时间内将不会改变现在的经营策略，将持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。
2.2当前面临的空前“二选一”会持续一段时间，但固有的藩篱必将被打破，形成以创新和增量为导向的竞合是必然。
拼多多的出现初步打破了既有电商格局，自然会让其他平台有所反应，这种反应有时甚至是夸张的。但所有的这些行为并不产生消费者价值，也不为品牌商、生产者创造价值，甚至大多数是以伤害生态相关主体及消费者利益为代价的。这种为了争取或维持某种垄断而进行的消耗与伤害有时是“杀敌一千，自损两百”，有时是“杀敌一千，自损两千”，如果不能维持长期的“独家排他”，那终将只是消耗而无所得。
而“长期独家排他”是必然会被打破的。一方面，一时的许诺放在一两年的长度，和商家、消费者的全体来看，是必然不可持续的，甚至是要反向加倍奉还的。另一方面，假设长期没有一个像拼多多这样体量的新电商存在，那整个产业上下游、品牌商、资金流、物流都将只能在实际上唯一可选的体系内流转，那是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。恐怕连自身认为获益的当事方都会逐渐意识到这是个灾难。所以大体量的新电商是必然会出现的，不是现在的拼多多，就是未来的“Costco + Disney”。
长期看旧的格局能否维持，不是看“追求独家垄断性的竞争”能分给周边多少利益，也不是看有多少违背自身利益和意愿的被迫表态。有时恰恰相反，每一次被强迫背后都是一次内心深处反抗力量的增长。
一种商业和格局能否持续，本质上要看是否有利于消费者，是否有利于劳动者和价值创造者，是否能创造出不可替代的价值，是否恪守本分尽了社会责任。
（三）下一步的策略
关于下一步的策略，我想主要还是下面四点：
l 坚持消费者导向，创造性地解决存量问题，为社会做增量贡献。
l 从生存的高度，理解履行社会责任是应尽的本分。保护知识产权，持续高压“双打”，全力扶贫助农。以钉钉子的精神，扎扎实实一个一个的解决实际问题。
l 专注于长期企业内生价值，立足长远，勇于投资未来
l 进化组织，一步一个脚印走向更包容、更透明、更国际化的成熟公众机构。
时代的洪流浩浩荡荡，方向难以阻挡。
拼多多在短短三年多的高速发展过程中经历了各种曲折，是一个个老百姓用自己的真金白银投票支持了她。在森林里，每一个局部树和树的竞争是激烈的，不同局部的较量是异常丰富、曲折变化的。但如果我们看整个森林，最终所有树的方向又是一致的，那就是向着阳光的方向。向着阳光的力量是异常强大的，他将改造很多事物，或为改造事物开辟道路。拼多多的出现和发展并不是因为我们有多厉害的能力，平台有多完善，甚至都不是我们有多用功，而是因为她生长在阳光充足的方向，这个方向就是普惠、以人为先和更加开放。摒弃零和竞争的帝国式思维，转变为以持续创新为基础，为消费者和社会创造增量价值的思维，这就是我们看到的阳光。
不论我们的作用有多大或有多微小，我们这一代人终将被这个时代急速的洪流推向一个属于我们的不一样的新时代。
感谢选择相信我们，加入我们创造新电商这一美妙旅程的投资人。让我们一起向着早晨七八点钟太阳的方向前进，因为那才是新生的方向。
黄峥
谨代表拼多多
2019年4月24日
C3.AI
原文链接是: 链接 我简单翻译了一下, 如下:
这是我在信息技术行业的第四个十年。 在完成了计算机科学（特别是关系数据库理论）的研究生工作之后，我被招募到当时的初创公司Oracle。当我于1983年加入Oracle的Larry Ellison和Bob Miner时，关系数据库市场才刚刚诞生。 全球信息技术市场规模为2240亿美元，而我记得，RDBMS市场规模还不到2000万美元。我感到满意的是，应用程序开发和信息处理的基本经济学保证了RDBMS的崛起。事实证明这是一个不错的选择。
十年后，Oracle的收入增长到超过10亿美元。信息技术市场已增长到超过5100亿美元。我们在RDBMS市场中建立了明确的市场领导地位。在1990年代中期，该行业经历了创新信息技术的阶梯功能，事实证明该技术可以显着加速IT市场的增长。其中包括由Microsoft Windows 95普及的图形用户界面技术，由康柏（Compaq）首次引入的移动笔记本电脑，宽带宽通信以及后马赛克浏览器无处不在的Internet。
从1993年开始，作为一个行业，我们已经成功地将信息技术应用于许多业务流程的自动化，包括会计，制造自动化和一般办公室的生产力。然而，销售，市场营销和客户服务的业务流程仍然是模拟和手动的，很大程度上不受信息技术的影响。 1993年7月，我确信这将带来巨大的市场机遇，所以我成立了Siebel Systems，这是一家计算机软件公司，致力于将信息和通信技术的这一新的阶梯功能成功地应用于销售，市场营销和客户服务的业务流程中。事实证明这也是个好主意。 六年后，Siebel Systems在29个国家/地区拥有8,000名员工，收入超过20亿美元，成为历史上发展最快的企业软件公司之一。
在Siebel Systems，我相信我们今天发明了CRM市场，并在该市场上确立了明确的全球市场领先地位。Siebel Systems于2006年与Oracle合并。CRM市场现在是一个价值超过60亿美元的软件行业。 从1983年到2006年，我们看到了新技术的浪潮：大型机，小型计算机，个人计算机，互联网，关系数据库技术，企业应用软件以及客户端-服务器计算。每一项技术突破都代表着其前身的替代市场，到2006年将推动1.3万亿美元的行业发展。
在评估的21开头的IT环境ST世纪，很明显，一组新的技术，是注定要构成了另一个阶梯函数，将改变对信息处理世界上的一切，大大加快了IT市场的增长。技术的这一阶跃功能-比我们之前所见过的任何事物都更具影响力-包括：弹性云计算，大数据，物联网以及AI或预测分析。如今，在这些技术媒介的融合下，我们发现了企业AI和数字转型的现象，这些要求正日益成为每个CEO议程的重中之重。如今，全球IT市场规模超过2.3万亿美元。
这些技术主要是在2009年1月成立C3.ai时诞生的，其目标是开发全面的统一软件开发和企业应用程序解决方案，以使组织能够利用这些新技术。 我们成功完成了这项任务。在此过程中，我们开发了一系列我们认为对任何企业AI应用都是至关重要的发明，这些发明都是专有的和获得专利的。我们成功地在小规模，中规模和最大工业规模上部署了高价值的企业AI应用程序。我们在各种行业和各种AI用例中都取得了成功。
我们服务于一个庞大且快速增长的市场，估计到2020年将达到1,740亿美元，到2024年将增长到2,710亿美元。我们的目标是像在Oracle和Siebel Systems一样，在该市场中确立全球市场领先地位。不同之处在于，这个市场比任何一个机会都要大一个数量级。
我相信我们处于成功的有利条件。市场很大并且正在迅速增长。我们已经成功开发了高度差异化和有效的AI开发平台以及相关的AI应用程序家族。但是, 相对于其他公司, 我们有以下的风险 (1) 有些公司试图从头开始构建应用程序的公司 (虽然, 他们几乎没有成功) (2) 大量的AI点解决方案，每个解决方案都解决了一小部分问题。
这些都可以归结为执行风险。C3.ai团队是否具有成功的技能和经验？他们可以管理快速增长的业务吗？他们能否成功实施关键任务型企业外部应用程序部署？他们能否吸引，留住并激励行业内的顶尖人才？他们能否与客户和市场合作伙伴建立有益的战略伙伴关系？他们能否在全球范围内有效地扩展和管理业务销售，营销和支持基础架构？他们可以加速并保持技术领先地位吗？我相信C3.
C3.ai的管理和人力资本的实力和经验是我们最强大的资产。毫无疑问，这是我职业生涯中最有才华和经验的团队。
我相信C3.ai具有应对这些挑战的独特能力。但显然，作为投资者，您将需要解决这些问题并使您满意。
您可以期望我们经营一个纪律严明的专业业务，该业务经过精心设计，可以长期实现结构性盈利和结构性现金正增长。我们将专注于保持持续的技术领先地位。我们将努力吸引，保留和激励高绩效团队。我们将专注于营收增长以建立市场领导地位。我们将努力建立和增强品牌资产和思想领导力。我们将努力确保每位客户都感到满意。我们将专注于建立以卓越执行力而著称的高性能企业文化。我们将努力在技术路线图，客户参与度和财务业绩中实现较高的可预测性。
在过去的几十年中，我们已经看到了信息技术市场的许多变化：破坏性技术。人力资本的多样性和动力。加强问责制。严格的监管。客户，市场，员工，投资者和监管机构的期望（实际上是需求）一直处于不断变化的状态。我希望这种期望的变化速度只会在未来几十年内加速。我们在这里为利益相关者服务，并成为我们运营所在社区的良好成员。您可以期望，随着利益相关者的这些期望在未来几年中不断变化，我们将关注这些变化并相应地修改我们的业务实践。
我们的唯一重点是利用我们的技术领导力，先发优势和管理领导力来建立和维持企业AI的全球领导地位。如果我们能够在这一目标上取得成功，我们将把C3.ai打造成为世界一流的软件公司之一。
真诚的 托马斯·西贝尔 创始人兼首席执行官
